进入2020年，多地国企混改继续加速。
各省市国资委纷纷晒出上一年的成绩单，如陕西2019年新增14户国企完成混改，山东国企混改三年行动计划启动实施，新增上市企业18家，江苏扬州全年向外集中推介“30+1”家市属国有企业参与混改。此外，近期多家央企工作会议等各类会议相继召开，部署2020年改革发展新计划，其中“混改”成为工作计划的关键词。
央企及地方国企混改至今，取得了一系列不俗的成绩。若对全国范围内的混改案例进行复盘则不难发现，“云南模式”较为突出。云南地处西南边陲，国有经济占有主导地位。在全国范围内，云南省的国企改革起步早，力度大，从混改到国资国企统一监管，从国有资本投资运营到完善现代企业制度，各方面表现都可圈可点。
所谓云南模式，指的是云南国企混改打破了惯常的操作模式——让渡部分股权引入第三方社会资本，而是尝试从控制权、经营权等多方面进行改革，几乎涵盖了目前国企混改的一切手段。
正是由于改革步伐较快，云南国企混改也衍生出了一些问题，如混改并未有效厘清管理层与员工利益、不少企业不愿意放弃国企身份、第三方资本入滇水土不服等，这些问题也是包括央企及其他省区国企改革遇到的难点问题。
“云南模式”初步成型
2014年7月11日，云南省公布《关于全面深化国有企业改革的意见》，拉开本轮国企混改的大幕。五年间，云南一批国企先后制定出混改方案。
此前，包括云铝股份、云南旅游、驰宏锌锗等众多a股公司实控人已经从地方国资委变更为国务院国资委，地方国企变身央企成为本轮国企混改较为普遍的路径。然而“白药模式”却打破常规引入民营资本，成为云南混改乃至全国混改的突破性样本。
2016年以来，云南省推动国有全资的云南白药控股有限公司混改，成功引入民企新华都集团和江苏鱼跃集团战略投资310亿元。先对母公司白药控股实施混改，然后上市公司云南白药吸收合并白药控股完成混改。另外，白药控股此前与新华都集团在入股谈判中已商定有去行政化条款，“买断”云南白药高管的行政性职级，成为彻底的职业经理人。
直接对国有独资的母公司进行混改，民企成为第一大股东，原国企高管变身职业经理人，这在国企改革的浪潮中，无疑是一次大胆的尝试。
与云南白药混改类似，今年1月10日，云南省内唯一入选“双百行动”国企改革的上市企业云天化及其下属单位经理层53名领导干部，通过内部转聘方式，全面完成身份转换，从原来的国企领导干部转变为市场化的职业经理人，实现“身份市场化”。
在对云南联通的混改中，则引入了三方民营资本，通过引入亨通光电、亚锦电子、中电兴发，整合了原有联通经营团队，组建由民营控股的运营公司，开展承包运营云南联通各项业务。通过组建一个轻资产运营公司，以承包运营的方式来实现对国有资产的持续管理。
2016年底，中央经济工作会议强调，混改是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。
纵览云南省属国企，属于这些领域的分别有云南能投集团、云投铁路公司、城际轨道公司、机场集团、民爆集团等。
目前，云南机场集团的混改方案正在制定中，2019年8月已经成立云南航空产业投资集团，预计分板块推进混改，成熟一个就推出一个。云南铝业、驰宏锌锗早在2018年就以纳入央企中国铝业麾下。
云南能投集团已有近一半的二级子公司实现了混改。云南城投集团2019年8月初确定了混改的中介机构，最新公告显示，公司拟向保利湾区投资发展有限公司以非公开协议方式转让东莞云投置业有限公司90%的股权。
正奇（香港）金融控股有限公司投资部副总裁张斐然告诉记者，为什么云南省混改运动没有单方面地形成国资单进或民营资本单进的局面，这是由于云南省属国企在行业上存在一定的特殊性。云铝、云锡等传统行业国企，为国民经济发展提供基础工业品，其运营主要受宏观经济和行业周期影响。通过战略性引入央企控股，可以获得高水平的公司治理、丰富的行业资源和更广阔的经营视野，又防止了优质资源储备的流失。以云南白药为代表的医药企业处于充分竞争的行业，而中药企业在激烈的市场竞争压力下也面临着发展困境。引入有实力的民企战投，一方面在公司治理方面注入活力，从人员激励、薪酬、管理架构等诸多方面进行改革，使企业更加顺应市场化的竞争；另一方面，也使得企业能够有充足的资金进行并购或战略投资。
中央十八届三中全会提出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
在员工激励方面，云南国企混改对标上海，进行分类激励，对于整体上市的公司探索员工或核心骨干持股，例如云天化在2018年首推930人的员工持股计划，激励对象占公司在岗人数的7.4%；对于国有控股上市公司实施股权激励计划或股权激励基金计划，例如云南白药员工持股计划和激励基金并行，将公司骨干员工与公司利益深度绑定。
对与国有企业，体制机制的解放才是高管和员工推动混改的动力，在云南联通混改方案中，董事、高管、核心员工的限制性股权激励计划同步实施。而且，员工持股价格为3.79元/股，略高于每股净资产；首期激励对象不超过7550人，覆盖范围颇广。目前，云南很多省属国企的二级子公司已经混改，并引入了股权激励。
为什么是云南？
从分层混改，试点先行，到全方位发力，云南虽经济相对落后，但却在这一轮国企混改大潮中独占鳌头，是机缘巧合，还是早有准备？
对此，上海经济信息委员会项目评审专家孙文华博士向记者表示，云南省委书记陈豪原先是从上海调到云南省担任主要领导的，他担任书记后，构建了具有云南特色的“1+1+x”国有资产监管和国有企业发展新模式，“1+1+x”的模式也可以依稀看到浦东新区的影子，从市场经营转向资本、资产管理，同时，投资转向区域发展的需要，发挥国有企业的在新兴产业初期的引导作用和开发功能作用。
翻看陈豪的履历，他长期在上海工作，曾任上海市委副秘书长，上海人大常委会副主任，2014年出任云南省委副书记、省政府代省长，2016年至今任云南省委书记。
从云南国企混改时间轴上看，2014年以来，云南先后出台了多项深化国有企业改革的文件，云南深化国企改革的“1+n”政策体系开始形成，政策的制定时间与陈豪调任云南的时间几乎重合。
如果说外来书记带来的改革理念是云南混改力度大于其他省份的外因，那云南自身经济结构短板便是本轮混改起步早、力度大的深刻内因。
光大银行金融市场部分析师周茂华向记者表示，本轮混改云南走在全国前列，主要有两大原因：
其一，财政等方面压力。2016年云南财政收入全国排第20位，政府性债务位列第8位，“政府债务与当年财政收入比”位列全国31个省市的第四位，负债沉重。国企混改有利于降低杠杆率，提升企业治理能力与经济效益。
其二，提升云南产业竞争力的需要。云南拥有丰富矿产资源，素有“有色金属王国”美称。云南相关国企混改，能够增强产业互补、提升产业价值链、构建上下游完整产业链等。
例如中铝在云南的布局就体现了上述观点。资料显示，中铝集团是全球第二大氧化铝生产商、全球第三大电解铝生产商，其铝加工材产量位居世界第五。但该集团的业务主要集中于铝、铜和稀土这三大行业，而驰宏锌锗的主营业务则为铅、锌、锗等系列有色产品的生产与销售。
分析人士认为，中铝集团有意在云南省布局，这意味着中铝的“大有色”战略将逐步落地，未来其业务覆盖范围也将更加全面。
数据显示，云南省36家上市企业中，有20家为国有控股。根据统计局数据，2016年云南国企总资产在全国31个省市排16位，但总资产占云南gdp比重为41.1%，全国排第八位，属于国资大省。
国资占比高，从好的方面说，国企发展最为健康稳健，有天然的政策和资金优势。但从另一面看，股权单一、产业分布广、资源配置散、创新能力弱、激励机制差、负债沉重等问题日益凸显。因此，云南迫切需要通过国企混改，提升国有企业盈利水平，带动投资，激发当地经济活力。
云南白药董事会办公室工作人员向证券时报记者表示，云南白药混改后明显放大了白药控股国有资产的功能。控股公司通过混改，最终引进资金约为245亿元，由于是通过增资而非股权出让，引入的资金全部留在了企业，不仅成倍放大了白药控股的净资产，而且由于这批引入的资本全是现金，加之白药集团还有100亿元左右的现金存量，使云南白药具备了调动千亿元资金的配置能力。
混改后，昆钢、云锡、云天化、云南冶金等企业主要产品产销量均大幅增长，企业盈利水平大幅提升，供需矛盾得到缓解，去库存周期逐步趋于合理。
以云天化为例，由于2013年以来，整个化肥行业连续多年低位运行，行业产能严重过剩，公司在2016年亏损30多亿元。而2019年三季报显示，公司前三季度实现归属于上市公司股东的净利润1.34亿元，同比增加62.12%。根据此前云天化在入选“双百企业”后发布的股权激励草案，云天化设定了明确却具有挑战性的业绩目标，2019年~2021每年的净利润增长率分别为10%、50%、150%，否则获授股份对应份额不得解禁。
不能忽视的混改矛盾
此前一篇《混改中的云南联通基层员工的感受!》的文章在通信圈传播甚广，文章采访了数位云南联通基层员工，他们对于云南联通的混改效果并不认同。
有云南联通基层员工表示，“通信行业从分家、重组到混改开始，经历了多次的手术，一直演变到今天这样，单说联通公司，个人认为，弊大于利。一线员工，没有得到应有的薪酬，每一次的（薪改），口号都是倾斜一线，结果呢，越是领导涨的越多。但作为基层员工是阻挡不了改革的步伐的，希望是越改越好。”
另一些员工也指出，混改后的云南联通拉伸了管理层级，员工待遇并没有得到切实改善。
电信专家指出，云南联通的改革以“全域委托承包运营”为主要方式，通过引入民营资本，整合原有联通经营团队，组建由民营控股的运营公司，但是仍然存在一些问题。诸如是否会被认为国有资产流失；是否会被认为变相将基础电信业务牌照的运营权转移到民营公司；在5g建设投资上，运营公司是否能持续投入，且资金如何分配等问题。
另外，三大民企股份接近，联通只是小股东，在公司发展上如何均衡？都是混改后亟待解决的问题。最重要的是，失去了国企光环的云南联通，如何吸引优质人才“乡下卖卡”也是今后需要面对的一个难题。
张斐然告诉记者，在一些地区的混改进程中，大多数员工没有放弃国有企业的身份和待遇，无法参与股权激励，就会变成形式主义的混改。
混改不是简单的资本叠加，更要看其影响结果。
2017年央企华侨城集团高调入滇，一口气拿下了云南世博集团和文投集团的控制权，并承诺在十三五期间以2000亿资金投资云南。随后的一年，华侨城集团启动“云南大会战”签约了几十个项目，涉及金额近500亿元，然而在其高调扩张的背后，其混改背后的隐忧也渐渐凸显。
2019年8月14日，北京产权交易所披露，华侨城集团控股的云南云旅房地产开发有限公司（简称云南云旅）拟转让所持的云南世博华兆有限公司（简称世博华兆）50%股权。而在当年7月，华侨城集团连续出让云南四个项目的股权，其中包括华侨城集团为开发云南总部项目的公司。
截至目前，华侨城集团在云南签约项目多达60多个，涉及金额超过千亿元，一边是大手笔投资，一边却在悄然处置资产。
面对这一系列的操作，华侨城集团回应称，资产处置和股权转让主要是为了加快现金回流，提高整体资产周转效率。据知情人士向证券时报记者透露，华侨城集团战略入滇给世博和文投下了固定数额的任务，依现在的情况来看，任务显然没有完成。
一位社商行业分析师告诉记者，中国最适合发展全域旅游的就是云南和海南，华侨城集团最终选择云南的原因，大概率是由于云南省政府的大力支持（云南国资拿出了最优质旅游资产的控制权），然而在混改过程中，或许是由于深圳和云南的文化差异，机制没有理顺，体制不够灵活，让华侨城集团在云南出现了“水土不服”的症状，导致企业的持续亏损。
记者查阅资料，从2018年年中开始，华侨城集团就开始陆续变卖云南资产，目前在云南处置的资产已经超过十亿元。
除了华侨城集团入滇，在中铝重组云南铝业、驰宏锌锗，保利接盘云南城投的央地混改案例中，云南省政府也拿出了满满的诚意，但并不是所有的央地混改都能在云南顺利落地。
2019年12月31日，贵研铂业、锡业股份双双披露公告，称公司实际控制人云南国资委与中国五矿的合作终止，这意味着筹划了长达半年的改革事项戛然而止，公司实际控制人变更未果。在公司公告中，仅以“就具体合作事项未能达成一致”解释了此次合作终止的原因。
“锡业股份是全球锡业龙头，具有全世界最好的锡产业链，加之华联锌铟业绩可圈可点，混改意愿可能不强烈，这次合作终止大概率是因为对方条件太苛刻，没有谈拢，以后有条件合适的可能会继续进行。”一位有色行业分析师这样说。
另一位行业人士就“国企混改”向媒体表示，国企混改因历史遗留问题存在一些难点，国有企业大多从“行政局”转企而来，经过多次改革改制，可能存在权证不齐、账册不清等遗留问题，同时经济大环境变化、经济及司法纠纷，也可能成为国企混改中的潜在隐患。
能否规模复制？
纵观云南这一轮混改大潮，非单一的国资进退或民营资本进退，而是探索出一条全新的“国民共进”的有效途径。在这当中，云南白药和云南联通的大尺度混改更是被定义为是教科书级别的混改案例。
这种模式可以复制吗？答案是：在一定条件下是可以的。
从实践上看，云南联通的混改就给扭转企业亏损的问题，探索了新的方案，被称为电信行业的“小岗村改革”。
2017年，云南联通首期先后在保山、怒江、红河、曲靖、昭通、楚雄、普洱七个州市进行社会化合作改革，授权民营运营公司进行接入网资产代管、网络承建、网络代维、全业务代理，以利润为标的委托民营运营公司承包经营；90%以上的老员工转入运营公司。改革最终引入建设资金12亿元，新建7400个4g基站，全年收入提升17.7%，实现减亏2.5亿元。
有了云南联通的成功实践，2019年11月14日中国联通集团办公厅下发文件，就广西联通公开招募州市分公司社会化运营合作方做出公告，广西联通成为省级公司混改的第二站。由于广西联通入选合作方的要求与云南联通的改革有很多相似之处，因而云南模式的先行经验对于广西联通而言也具有借鉴意义。
周茂华告诉记者，从云南省属国企混改案例看，有引入央企带动云南旅游、文化等相关产业发展模式；还有的像“白药”引入民企资本等，尽管形式多样，但初心不改：转换国企经营机制、完善企业治理，提高资本运行效率，优化国有经济布局，增强国有经济的活力、控制力、影响力与抗风险能力。
地方国企混改受当地经济、市场及企业发展情况制约，而国企改革也会对当地经济构成重大影响，我国31个省份在产业、区位等方面差异大，各省国有企业复杂程度不一，因此，在借鉴云南经验的同时深入细致研究当地实际情况与行业特点，比如电信、军工、能源等领域混改模式就存在差异。